Olivier Quesson. Crédit : service de presse d’Orange

« L'histoire d'amour entre Moscou et moi est née au cours de mes voyages d'affaires », raconte Olivier Quesson, directeur commercial d'Orange Business Services en Russie

Chargé pendant près de cinq ans du consulting en efficacité commerciale pour les filiales d'Orange à l'étranger et de la transformation des organisations commerciales grands comptes, M. Quesson a littéralement fait un tour du monde. « Sur un mois type je passais environ trois semaines dans trois pays différents », raconte-t-il. La Russie ne faisait pas exception et occupait même un créneau particulier. « J'étais chargé d'apporter un support sur la Russie pour l'ensemble des métiers du groupe. Donc je m'y déplaçais pratiquement tous les deux mois », explique-t-il à RBTH. 

Une des premières choses qui a impressionnée M. Quesson dans ce pays du froid était la chaleur humaine, mais aussi l'envie d'apprendre, la volonté de se remettre en question et le haut niveau de qualification des équipes. Toutefois, il a également constaté un manque de structuration dans l'approche des ventes et de grands comptes, ce qui distinguait la Russie de certains autres pays. 

Désigné en 2013 au poste du directeur commercial de la filiale russe, Olivier Quesson cherche à améliorer l'efficacité de la filiale de l'entreprise en se basant sur son expérience et ses observations antérieures. 

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Deux ans plus tard, Orange Russie affiche les meilleures progressions sur beaucoup d'indices indices au sein des structures d'Orange Business Services existantes à travers le monde. M. Quesson a fait part à RBTH de cinq conseils pour améliorer l’engement des salariés, notamment en Russie. 

Développer le « middle management »

D'habitude, et pas spécialement en Russie, on forme les gens sur le terrain - dans le cas d'Orange les vendeurs - et le top management, et on oublie une courroie essentielle de l'entreprise qui est le middle management. Nous avons mis en place un programme de formation avec des intervenants extérieurs, avec certification à la clé et vous ne pouvez pas imaginer l'impact extraordinaire que ceci a eu sur les équipes. Le fait de se rendre compte que l'on investit sur ce niveau de management, pour qu'ils délèguent ensuite et démultiplient dans leurs équipes, apporte des résultats extraordinaires. 

Faire confiance aux salariés, les rendre autonomes et encourager 

En Russie, beaucoup de personnels prennent peu d'initiatives et ont cette tendance à attendre de recevoir une directive. Il est crucial de leur faire confiance et de les laisser faire des erreurs pour devenir autonomes. Il y a beaucoup de gens qui viennent dans des entreprises étrangères en quête d'un management différent. Ils cherchent un manageur qui les accompagnera, les développera et leur fera confiance. C'était la différence que j'ai trouvée en place et que j'ai changée. 

Écouter les salariés

J'ai appris en Russie que dans la plupart des cas, les employés russes ne quittent pas l'entreprise, mais quittent leur manager. Il est crucial de prendre le temps d'écouter les salariés, de comprendre comment ils fonctionnent, de voir ce qui va et ce qui ne va pas. 

Être clair 

Même si les salariés me parlent anglais et si j'apprends le russe, une barrière linguistique existe. Il faut donc préciser, reformuler, pour être bien certain que le bon message est passé, parce que l'expérience montre que a beaucoup de mésententes résultent d’une mauvaise compréhension. C'est déjà ce qu'on apprend dans les écoles de management, mais c'est encore plus important lorsqu'une barrière linguistique se dresse entre vous et vos équipes.

Faire rêver et récompenser

Dans la mentalité russe, il y a cette envie de se surpasser. Un projet inaccessible est le projet pour lequel on va se battre. C'est un peu « décrochons la Lune ». Et quand en fixant cet objectif on ajoute que ça sera sans doute difficile, mais qu'on y arrivera ensemble, et qu'on donne aux salariés tous les clés, je pense qu’on ne va pas se tromper, car le personnel a déjà tous les atouts requis pour réussir.